Совет №2: найдите крутого эксперта и сделайте его топ-менеджером и партнером
Подбирая топ-менеджеров, я исходил из того, что руководитель направления должен быть предпринимателем по складу ума. Не столько крутым исполнителем, сколько человеком, который будет лучше меня разбираться в своей области и брать ответственность за свои решения.
Он должен быть нацелен на постоянное развитие своего направления и генерировать несколько новых гипотез в неделю. К этому мы подходим серьезно и отводим время на то, чтобы проверить все предлагаемые идеи.
Недавно координатор сервисного отдела Анастасия Бобкова рассказала, как один из ее сотрудников купил электросамокат и теперь успевает обслуживать за день не 25, а 40 точек. Анастасия предложила перевести всех сервисных специалистов на самокаты. После экономического анализа мы поняли, что это хорошая идея: не только с точки зрения эффективности отдельного специалиста, но и с точки зрения экономии ресурсов всей компании.
Как узнать, кто перед вами — исполнитель или предприниматель? Спросите, чем человек гордится. Предприниматель расскажет о своих идеях, которые ему удалось воплотить в жизнь.
Совет №4: доверяйте своим сотрудникам
Что касается рядовых сотрудников, мы всегда искали людей, которые интересовались чем-то еще, помимо своих прямых обязанностей. И мы всегда даем таким людям возможность развиваться в этом втором направлении.
Это может быть смежная область: например, человек, который отвечает за установку компьютеров в офисе, одновременно следит за обновлением программного обеспечения и за работой принтеров.
Это могут быть и совсем разные области: офис-менеджер Анастасия Платонова обнаружила в себе задатки детектива и сама вызвалась делать ежедневные отчеты о том, что делают наши конкуренты.
Если мы видим, что сотрудник не справляется с порученным делом, но при этом он максимально лоялен компании, мы не увольняем его, а даем возможность проявить себя в другой сфере. У нас есть сотрудники, которые за два с половиной года сменили три должности и только на последней нашли место, где приносят компании наибольшую пользу.
Все это создает базу для нематериальной мотивации. Когда человек попадает в нашу команду, он видит людей с горящими глазами, каждый из которых делает то, в чем хочет развиваться. Это заряжает энергией.
Совет №1: ищите людей, а не ресурсы
Один из наших старожилов — Константин Шатоха, руководитель IT-отдела. На нем вся техническая и продуктовая экспертиза: от инфраструктуры и мобильного приложения до набора IT-специалистов и подбора подрядчиков на аутсорс.
История появления Константина в команде весьма поучительна. В первый год жизни проекта мы столкнулись с проблемой: мы теряли время и деньги из-за того, что не обладали технической экспертизой и долго не могли найти IT-специалистов, которые бы нам подошли.
По чистой случайности в нашу команду попал Константин. Он приходил, чтобы временно помочь с IT-экспертизой, но втянулся, заинтересовался, получил долю в проекте и стал партнером. Это было одним из наших лучших кадровых решений.
Если вы сами не разбираетесь в матчасти, критичной для вашего проекта, найдите эксперта и сделайте его кофаундером: только такой уровень вовлеченности заставит человека быть лично заинтересованным в качестве продукта.
Как достичь максимума
- Формируйте команду из тех людей, кто разделяет ваши ценности, а кроме экспертизы смотрите на характер и mindset — работать вместе должно быть комфортно.
- Если не разбираетесь в матчасти, найдите крутого эксперта и отдайте ему долю в проекте, сделайте партнером — так он будет лично заинтересован в развитии компании.
- Делайте топ-менеджерами не самых крутых исполнителей, а инициативных людей с предпринимательской жилкой.
- Вместо микроменеджмента доверяйте сотрудникам и позволяйте им брать на себя ответственность.
- Не ограничивайте людей их прямыми обязанностями — дайте возможность развиваться в других сферах, которые им интересны.
Фото на обложке: Shutterstock/oatawa
